A resiliência empresarial é frequentemente associada à tecnologia, às pessoas ou à capacidade financeira. No entanto, existe uma dimensão igualmente determinante, menos visível e muitas vezes esquecida: a resiliência fiscal.

Num contexto económico marcado por mudanças legislativas constantes, crescente exigência regulatória e maior escrutínio por parte dos stakeholders, a capacidade de uma organização gerir eficazmente as suas obrigações fiscais tornou-se um fator crítico de estabilidade e sustentabilidade.

A resiliência fiscal não se resume ao cumprimento das obrigações tributárias. Trata-se da capacidade de antecipar alterações regulamentares, adaptar processos, gerir riscos e incertezas e manter a conformidade mesmo em cenários de elevada complexidade. Tal como acontece noutras áreas da gestão, não se constrói quando surge um problema.

Constrói-se previamente, através de planeamento, organização e monitorização contínua, é trabalhar hoje para recolher os benefícios no futuro. Nos últimos anos, assistimos a uma aceleração da transformação digital da administração fiscal, com efeitos na sua eficácia.

A troca eletrónica de informação, a automatização dos mecanismos de controlo e a crescente utilização de dados organizados vieram aumentar a transparência e reduzir a margem para erros ou incumprimentos. Neste novo paradigma, a qualidade da informação e a robustez dos processos internos assumem uma importância ainda mais decisiva.

As organizações mais resilientes são aquelas que encaram a contabilidade como uma componente estratégica da gestão e não apenas como uma obrigação administrativa para produzir declarações fiscais. Investem na capacitação
das equipas, garantem sistemas de informação fiáveis e promovem uma cultura de rigor que permite responder rapidamente às alterações legislativas e regulamentares.

Mas a resiliência fiscal cria valor para além do cumprimento. Uma gestão fiscal eficiente reduz riscos, evita custos inesperados, reforça a credibilidade junto de investidores, parceiros e entidades financeiras e contribui para uma tomada de decisão mais consciente.

Numa economia cada vez mais exigente, a confiança tornou-se um ativo estratégico. E a confiança constrói-se também através da transparência, da responsabilidade e da capacidade de cumprir.

No final, a resiliência fiscal não evita as mudanças nem elimina a complexidade. Mas permite às organizações atravessar períodos de incerteza com maior segurança, previsibilidade e capacidade de adaptação. Porque as empresas mais preparadas não são as que reagem melhor
aos desafios fiscais; são as que os antecipam.

Fabrício Norte
INCENTEA Finance & Control Director

No dia 9 de julho a INCENTEA foi convidada para falar sobre “Cibersegurança como Fator de Competitividade” na sequência das palestras realizadas pela Ordem dos Engenheiros – Delegação de Leiria, “O Homem e a Nova Internet: Cibersegurança, Privacidade, Inteligência Artificial e Ética”.

O evento contou com a moderação de Jorge Sá Silva, Direção da Ordem dos Engenheiros – Região Centro e os participantes foram os seguintes abordando os seguintes temas respetivamente:  

Nerlei e Cibersegurança representada por Henrique Carvalho;  

INCENTEA, Cibersegurança e NIS2 representada por Lúcio Crespo, IT Consultant & Manager  

Renato Militão, advogado, que falou sobre Direito Penal e Criminalidade Informática.  

Henrique Carvalho mencionou que “a IA tem riscos” abordando que o envio de ficheiros para plataformas desta natureza pode comprometer os dados das empresas.  

Por sua vez, Lúcio Crespo, abordou os riscos e mencionou exemplos de necessidades para a proteger as empresas tendo em conta as suas vulnerabilidades. “Os activos da empresa devem ser protegidos e não se trata apenas de tecnologia, mas de todos os processos associados à mesma”.  

A INCENTEA agradece o convite à Ordem dos Engenheiros, bem como a todos os oradores pela rica partilha de conhecimento, sobre um tema tão atual como a Cibersegurança.  

Há uma ideia que atravessa décadas de gestão empresarial e que, apesar de tudo o que o mundo mudou entretanto, continua a ser mais atual do que nunca. Chama-se kaizen, vem do japonês, e significa, literalmente, mudança para melhor.

Mas a tradução, por mais precisa que seja, não chega para explicar o que está por detrás deste conceito. O kaizen não é uma técnica de gestão nem uma metodologia com manual de instruções. É, antes de mais, uma forma de estar perante o trabalho e perante a vida. Uma convicção de que o estado atual das coisas é sempre provisório e de que há sempre qualquer coisa, por menor que seja, que pode ser aperfeiçoada

Mas a tradução, por mais precisa que seja, não chega para explicar o que está por detrás deste conceito. O kaizen não é uma técnica de gestão nem uma metodologia com manual de instruções. É, antes de mais, uma forma de estar perante o trabalho e perante a vida. Uma convicção de que o estado atual das coisas é sempre provisório e de que há sempre qualquer coisa, por menor que seja, que pode ser aperfeiçoada.

Quem lidera uma empresa de tecnologia conhece bem a pressão da velocidade. O setor exige respostas rápidas, lançamentos frequentes, adaptação constante. É fácil, neste ambiente, confundir movimento com progresso. É fácil acumular funcionalidades, alargar equipas e multiplicar processos sem nunca parar para perguntar se o que estamos a construir é, de facto, melhor do que o que existia antes. O kaizen obriga precisamente a essa paragem. Não para abrandar, mas para olhar com honestidade para o que está a ser feito e para o que pode ser feito de outra forma.

A filosofia nasceu no Japão do pós-guerra, num contexto de escassez de recursos e de necessidade urgente de reconstrução industrial. Foi a Toyota que a tornou célebre, ao transformá-la no alicerce de um sistema produtivo estudado e imitado em todo o mundo. Mas o que muitas organizações descobriram, frequentemente a custo, é que copiar as ferramentas sem interiorizar a filosofia não produz resultados sustentáveis.

O kaizen não funciona como um programa que se instala numa tarde. Funciona como uma cultura que se cultiva, dia após dia, com a participação genuína de todos os que integram uma organização.

João Antunes
Board Member INCENTEA

A tecnologia tem benefícios evidentes, mas há uma pergunta que nem sempre fazemos: o que podemos perder quando optamos por utilizar a tecnologia?

Vivemos uma época em que a tecnologia deixou de ser uma opção para se tornar condição de competitividade. A automação, os sistemas colaborativos, a digitalização de processos e a inteligência artificial fazem hoje parte do quotidiano das organizações.

Os benefícios são evidentes. A tecnologia permite ganhar eficiência, rapidez, acesso a dados e capacidade de decisão. Ajuda a reduzir tarefas repetitivas, sistematizar processos e libertar tempo para atividades de maior valor.

Mas há uma pergunta que nem sempre fazemos: o que podemos perder quando optamos por utilizar a tecnologia?

Esta não é uma reflexão contra a inovação. A tecnologia é uma alavanca de progresso. O problema não está nela, mas na forma como decidimos usá-la.

Em muitos processos de transformação digital, o padrão repete-se: identifica-se uma necessidade, procura-se uma solução, implementa-se a ferramenta e espera-se que tudo funcione melhor. Mas nem sempre acontece. Quantas soluções que faziam sentido no papel acabaram por complicar o trabalho? Quantas promessas de eficiência geraram ruído, resistência ou distância entre pessoas?

Talvez porque, por vezes, automatizamos sem compreender profundamente o trabalho em causa. Retiramos contexto, nuance e capacidade de lidar com a exceção. Confundimos rapidez com melhoria, esquecendo que fazer mais depressa não significa fazer melhor.

Não é a tecnologia que desumaniza as organizações. O que pode desumanizar são decisões pouco conscientes: o que automatizar, quem envolver, que impactos antecipar e que dimensões humanas preservar.

É precisamente neste ponto que a gestão de pessoas assume um papel essencial. Se defendemos que Recursos Humanos é uma função estratégica, não pode ficar à margem destas escolhas. Uma nova ferramenta não é apenas uma decisão técnica ou de gestão de topo. Altera a experiência diária das pessoas, como trabalham, comunicam, colaboram e se relacionam com a organização.

Por isso, a gestão de pessoas deve assumir-se como coautora da transformação tecnológica, com três responsabilidades.

A primeira é colocar as pessoas no centro, avaliando não só o que a tecnologia permite fazer, mas também o impacto no dia-a-dia dos colaboradores. Antes de digitalizar ou automatizar, importa perguntar porquê, como e com que impacto?

A segunda é criar contextos de confiança. A resistência à mudança nasce muitas vezes da incerteza, mais do que da incapacidade de adaptação. Cabe à gestão de pessoas criar espaço para comunicação, escuta e participação.

Diretiva NIS2 já está em vigor em Portugal: conheça o novo Regime Jurídico da Cibersegurança.

Desde o dia 3 de abril de 2026, Portugal conta com um quadro legal de cibersegurança muito mais exigente. O Decreto-Lei n.º 125/2025, que transpõe a Diretiva NIS 2, alarga o âmbito de supervisão a 17 setores críticos, incluindo Energia, Saúde, Água, Infraestruturas Digitais e Indústria Alimentar.

O novo Regime Jurídico da Cibersegurança em Portugal, traz mudanças profundas que impactam diretamente os órgãos de administração.

O que precisa de saber agora:

Responsabilidade Pessoal: Os órgãos de gestão são agora pessoalmente responsáveis pelo cumprimento das medidas de cibersegurança, estando sujeitos a formação obrigatória e sanções por negligência grave.

O Risco da “Entidade Invisível”: Muitas organizações estão abrangidas pelo regime devido ao seu setor de atividade ou criticidade, mesmo que não cumpram os critérios habituais de dimensão.

Próximos Passos Obrigatórios:

Verificação: Utilize o simulador oficial em myciber.gov.pt para validar o enquadramento da sua entidade.

Registo: Caso esteja abrangido, o registo deve ser feito pelo representante legal ou mandatário através de Chave Móvel Digital ou Cartão de Cidadão.

Prazos de Registo: As entidades já em atividade têm apenas 60 dias úteis, contados a partir de 23 de junho de 2026, para efetuar o seu registo obrigatório na plataforma MyCiber.

O incumprimento destas obrigações pode resultar em coimas severas e perda de continuidade de negócio.

Para reduzir risco e evitar bloqueios comerciais, assegure as seguintes evidências mínimas:

• Resposta a incidentes;
• Continuidade de negócio;
• Segurança da cadeia de abastecimento;
• Gestão de vulnerabilidades;
• Controlo de acessos e ativos;
• Formação e ciber-higiene;
• Monitorização de eficácia.

Cannabis Medicinal: Gestão Financeira e Operacional

Dedicado aos desafios da gestão empresarial na indústria da canábis medicinal.

Nesta sessão, demonstramos de que forma o sistema Sage X3 pode apoiar o controlo financeiro e operacional das empresas, proporcionando uma visão integrada do negócio, dados em tempo real e ferramentas para transformar as exigências regulamentares em vantagens competitivas.

Com o mercado da cannabis medicinal em plena expansão em Portugal, e com previsões de atingir os 500 milhões de euros até 2028, as empresas enfrentam o desafio de conciliar o crescimento com exigências rigorosas de compliance (INFARMED, EU-GMP e GACP) e rastreabilidade total seed-to-sale.

Operar neste setor exige uma gestão integrada capaz de controlar custos operacionais, garantir a segurança da cadeia de abastecimento e otimizar processos desde o cultivo até à distribuição.

O desafio do crescimento.

Um dos momentos de destaque foi a partilha de Tiago Vital, Business Developer da Portocanna, que evidenciou a evolução da operação da empresa: de 30 kg por semana para uma produção de 1,5 toneladas por mês. Com este volume de produção, o controlo manual deixa de ser viável. Como referiu Tiago Vital, na cannabis medicinal “tudo se conta à grama”, tornando essencial um controlo rigoroso de stocks, custos e processos.

Dados fiáveis para decisões mais rápidas.

À medida que as empresas crescem, a dispersão de informação entre departamentos pode comprometer a tomada de decisão.

A utilização de uma base de dados única permitiu à Portocanna alinhar as áreas Comercial, Financeira e Operacional, garantindo acesso à mesma informação e suportando a gestão com dados consistentes e atualizados.

Abílio Veiga, Solutions Consultant & Manager da INCENTEA, demonstrou as capacidades verticais do Sage X3 para este setor.

Gestão de cultivo e variedades.

O sistema permite configurar variedades e definir fluxos completos de cultivo, incluindo propagação, vegetação, floração e colheita. Em cada fase, são geridas automaticamente as necessidades de materiais, equipamentos e mão de obra.

Rastreabilidade completa Seed-to-Sale.

A rastreabilidade é um requisito fundamental do setor. O Sage X3 assegura o acompanhamento integral de cada lote, desde a origem da semente até à expedição do produto final, incluindo registos de produção e controlo de qualidade.

Controlo de qualidade e conformidade.

A solução integra processos de homologação para produtos, fornecedores e clientes, bem como mecanismos de aprovação e assinatura digital que suportam o cumprimento das normas GMP e dos requisitos do INFARMED.

Gestão financeira e controlo de custos.

A integração financeira nativa do Sage X3 permite apurar custos reais de produção, comparar valores previstos com valores efetivos e identificar desvios ou desperdícios em tempo real.

Validação do sistema pelo INFARMED.

A validação dos sistemas informatizados é um requisito crítico na indústria farmacêutica. A INCENTEA destacou a sua experiência neste processo, apoiando os clientes através de metodologias rigorosas de teste e validação antes das auditorias e inspeções.

Um mercado cada vez mais competitivo.

A evolução do mercado europeu aponta para uma maior competitividade e pressão sobre as margens. Neste contexto, as empresas mais preparadas serão aquelas que conseguirem combinar elevados padrões de qualidade com uma gestão financeira eficiente e um controlo operacional rigoroso.

Prepare o crescimento do seu negócio.

Se procura uma solução de gestão para a indústria da cannabis medicinal, a INCENTEA disponibiliza uma plataforma integrada para suportar todas as etapas da operação: Gestão do cultivo, da extração e processamento.

A resiliência empresarial ganhou uma nova relevância nos últimos anos, e na nossa região, particularmente, nos últimos meses.

Mas importa sublinhar: não nasce na crise. Constrói-se antes, e a inovação é o seu principal alicerce.

Durante anos, muitas organizações trataram a inovação como um conjunto de iniciativas isoladas, frequentemente associadas à adoção de tecnologia. No entanto, inovar não é apenas introduzir ferramentas — é desenvolver uma capacidade contínua de adaptação.

Durante anos, muitas organizações trataram a inovação como um conjunto de iniciativas isoladas, frequentemente associadas à adoção de tecnologia. No entanto, inovar não é apenas introduzir ferramentas — é desenvolver uma capacidade contínua de adaptação.

Na prática, a inovação torna as organizações mais resilientes porque reforça três dimensões críticas. Antes da crise, prepara: processos mais eficientes, melhor informação e menor dependência de fatores críticos. Durante a crise, responde: acelera decisões, distribui responsabilidade e reduz impacto operacional. Depois da crise, evolui: incorpora aprendizagens e transforma fragilidades em oportunidades.

Mas há um ponto essencial: a inovação só gera valor quando está integrada na estratégia e é efetivamente adotada pelas pessoas. Não é um fim em si mesma — é um meio para melhorar decisões, simplificar operações e criar valor sustentável.

Num contexto como o que vivemos, a diferença não está apenas na capacidade de resistir, mas na capacidade de evoluir. As organizações mais resilientes são, tendencialmente, aquelas que melhor inovam — de forma consistente, alinhada e com propósito.

O contexto europeu atual, marcado por mudanças aceleradas e maior pressão competitiva global, reforça a importância da inovação como fator crítico para afirmar capacidade, posicionamento e relevância face aos outros blocos económicos.

Na nossa região, esta reflexão é igualmente relevante. Comprovou-se que as empresas que lideram, não são as empresas que melhor “aguentam”, mas são as que melhor se preparam.

No final, a inovação não evita tempestades. Mas permite atravessá-las com maior preparação, clareza e margem de manobra.

Miguel Lopes
Director Strategy & Innovation INCENTEA

O novo equilíbrio das organizações do futuro

A tecnologia entrou nas empresas pela eficiência. Prometia processos mais rápidos, menos custos, mais produtividade, mas acabou por provocar uma mudança mais profunda do que se previa porque obrigou as organizações a olhar para as pessoas de outra maneira.

Durante demasiado tempo, os Recursos Humanos viveram presos a uma lógica burocrática. Contratos, salários, férias, procedimentos. Uma função necessária, mas raramente vista como decisiva para o futuro de uma empresa. A transformação digital veio mudar tudo isso e mostrar que quando a tecnologia trata do operacional, sobra tempo e recursos para aquilo que distingue uma organização. As pessoas.

Hoje, as empresas competem por talento com a mesma intensidade com que antes competiam por clientes. E perceberam que não basta contratar. É preciso criar condições para que as pessoas queiram ficar, crescer e sentir que fazem parte de alguma coisa. Essa passou a ser uma questão estratégica.

A tecnologia simplifica processos e os processos mudam a cultura

Acreditamos que a transformação digital não começa na tecnologia. Começa na forma como as pessoas trabalham, colaboram, tomam decisões e partilham informação. E quando os processos mudam, a cultura também muda e a tecnologia faz o “push” que as organizações precisam.

Muitas organizações abordam a digitalização como um projeto tecnológico:

• novo ERP
• nova plataforma
• automação
• inteligência artificial
• dashboards

Mas a tecnologia, por si só, raramente transforma uma organização.
Muitas iniciativas de transformação digital acabam por digitalizar burocracias existentes. Pouco se ganha se processos lentos se tornarem processos burocráticos em formato digital, se aprovações excessivas forem transpostas para uma plataforma, ou se silos organizacionais continuam a existir, apenas com novas ferramentas.

A verdadeira transformação começa quando colocamos outras questões:

• Como criar uma experiência excelente para cidadãos/utentes/utilizadores/clientes (qual a sua jornada nas várias fases de relacionamento com a organização)?
• Como é a experiência dos colaboradores e que obstáculos criam os processos atuais?
• Que comportamentos os novos processos estão a criar (toda a rotina organizacional comunica valores e define o comportamento coletivo desejado)?
  Os trabalhos desenvolvidos com os nossos clientes do setor público reforçam a convicção de que a transição digital deve ser vista como uma oportunidade para redesenhar:
  • Processos digitais com dados acessíveis em tempo real promovem uma cultura de transparência;
  • Fluxos automatizados reduzem dependências hierárquicas e incentivam autonomia;
  • Ferramentas colaborativas estimulam uma cultura de partilha e trabalho em rede;
  • Decisões suportadas por dados fortalecem uma cultura mais analítica e menos baseada em perceções.

A verdadeira transformação digital ocorre quando tecnologia, processo e cultura evoluem em conjunto, uma vez que:

• Os processos moldam comportamentos;
• Os comportamentos moldam a cultura;
• A cultura determina a capacidade de adoção da transformação digital…

A transformação digital é sempre o reflexo da visão, compromisso e investimento das lideranças. Acontece quando se constrói uma abordagem sistémica centrada na qualidade do serviço e baseia-se em processos e rotinas organizacionais que fomentam comportamentos desejados e uma cultura que valoriza a inovação e a tecnologia.

Independentemente da maturidade tecnológica da sua organização a pergunta que se impõe hoje é:

Que experiência queremos criar para os nossos clientes e colaboradores?

Superar os principais desafios da Saúde Ocupacional.

Garantir fichas de aptidão válidas, gerir convocatórias e evitar atrasos na entrega do Relatório Único com o M1 Saúde Ocupacional.

A gestão da Saúde Ocupacional continua a representar-se como um processo operacional complexo e exigente para muitas organizações.

Entre exames médicos, convocatórias feitas manualmente, fichas de aptidão dispersas e exigências legais, a necessidade de garantir o acompanhamento adequado da saúde dos colaboradores é para as equipas de Recursos Humanos, Saúde Ocupacional e Segurança no Trabalho cada vez mais essencial.

No webinar Saúde Ocupacional: Um desafio operacional, clínico e legal, a INCENTEA e os oradores convidados Inês Silva, da MedicineOne e Miguel Pinheiro, da SONAE apresentaram um conjunto de casos reais que demonstram como as empresas podem adotar estratégias mais estruturadas e automatizadas que permitem melhorar o controlo da informação, reduzir tarefas administrativas e reforçar o cumprimento das obrigações legais, incluindo a preparação do Relatório Único.

Principais destaques neste webinar:

• O impacto da Saúde Ocupacional na preparação do Relatório Único;
• Convocatórias para exames geradas automaticamente;
• Maior controlo e gestão das fichas de aptidão;
• Como simplificar os processos de Saúde Ocupacional na sua organização.

A quem se destina?

Equipas de Recursos Humanos, Saúde Ocupacional e Higiene e Segurança no Trabalho da sua organização.

Como a SONAE aplica o M1 para gestão da Saúde Ocupacional?